5
NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT
A&C Công ty kiểm toán và tư vấn.
AA Công ty kiểm toán Arthur Anderson.
AASC Công ty dịch vụ tư vấn tài chính kế toán và kiểm toán.
AFC Công ty kiểm toán và tư vấn tài chính kế toán.
AISC Công ty kiểm toán và dịch vụ tin học.
BCKT Báo cáo kiểm toán.
BTC Bộ tài chính.
BCTC Báo cáo tài chính.
CBCNV Cán bộ công nhân viên.
CNTT Công nghệ thông tin
CP Cổ phần.
CTCP Công ty cổ phần.
DN Doanh nghiệp.
DNNN Doanh nghiệp nhà nước.
DNTN Doanh nghiệp tư nhân.
ĐTNN Đầu tư nước ngoài.
E&Y Công ty kiểm toán Ernst & Young.
EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
GDP Tổng sản phẩm trong nước.
GT Công ty kiểm toán Grant Thonton.
HCSN Hành chánh sự nghiệp.
HTX Hợp tác xã.
IFAC Liên đoàn kế toán quốc tế.
IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
KTĐL Kiểm toán độc lập.
KTV Kiểm toán viên.
PwC Công ty kiểm toán PriceWaterHouseCoopers.
SWOT Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.
TNHH Trách nhiệm hữu hạn.
VACO Công ty kiểm toán Việt Nam.
VACPA Hội kiểm toán viên hành nghề Việt Nam.
WTO Tổ chức thương mại thế giới.
XHCN Xã hội chủ nghĩa.
6
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Winn-Dixie 13
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty ABC 15
Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT 16
Bảng 2.1: Các sản phẩm dịch vụ của ngành KTĐL Việt Nam 23
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự của ngành KTĐL Việt Nam 28
Bảng 2.3: Tổng doanh thu toàn ngành KTĐL theo loại dịch vụ 35
Bảng 2.4: Tổng doanh thu toàn ngành KTĐL theo đối tượng khách hàng 37
Bảng 2.5: Tổng doanh thu toàn ngành KTĐL theo loại hình công ty
kiểm toán 38
Bảng 2.6: Lợi nhuận sau thuế và một số chỉ tiêu tài chính của ngành KTĐL
Việt Nam 39
Bảng 3.1: Mục tiêu về phát triển nguồn nhân lực năm 2015 47
Bảng 3.2: Tốc độ tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ lạm phát giai đoạn 1998-2005 48
Bảng 3.3: Tóm tắt văn bản pháp luật qui định về KTĐL 51
Bảng 3.4: Tình hình khách hàng của ngành KTĐL Việt Nam 57
Bảng 3.5: Số KTV hành nghề giai đoạn 2003-2005 62
Bảng 3.6: Mức độ đáp ứng nhu cầu về dịch vụ hỗ trợ DN về dịch vụ kế toán,
kiểm toán và tư vấn quản lý 64
Bảng 3.7: Danh sách các công ty kiểm toán là thành viên của các hãng
kiểm toán quốc tế 65
Bảng 3.8: Số lượng công ty kiểm toán theo hình thức sở hữu đến ngày
31/07/2006 67
Bảng 3.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 69
7
Bảng 3.10: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 70
Bảng 3.11: Ma trận SWOT ngành KTĐL Việt Nam 71
………………………………………………………………………………………
Hình 1.1: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược 6
Hình 1.2: Mô hình xây dựng chiến lược 8
………………………………………………………………………………………
Biểu đồ 2.1: Tình hình tổng doanh thu toàn ngành KTĐL qua các năm 34
Biểu đồ 3.1: Thị phần (theo doanh thu) của ba công ty kiểm toán
nước ngoài năm 2005 56
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: 04 chỉ tiêu hoạt động chủ yếu của các công ty kiểm toán năm 2005.
Phụ lục 2: Hệ thống chuẩn mực quốc tế về kiểm toán.
Phụ lục 3: Hệ thống chuẩn mực kiểm toán Việt Nam.
Phụ lục 4: Hệ thống chuẩn mực kế toán Việt Nam.
8
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Kiểm toán độc lập là một ngành dịch vụ mang tính chuyên nghiệp cao, không
chỉ cung cấp dịch vụ kiểm toán nhằm xác nhận sự tin cậy của các thông tin kinh tế,
đặc biệt là thông tin tài chính, mà còn cung cấp các dịch vụ tư vấn nhằm giúp khách
hàng đưa ra các giải pháp tối ưu về tài chính, kế toán, thuế, quản trị doanh nghiệp
v.v. Các dịch vụ này rất cần thiết trong nền kinh tế thị trường.
Kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển mạnh, đầu tư trực tiếp nước
ngoài ngày càng tăng, hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, đặc biệt là cánh
cửa gia nhập WTO đang được mở rộng. Mặt khác, chủ trương cổ phần hoá DNNN,
phát triển thị trường chứng khoán của Nhà nước đang có những bước phát triển nhất
định. Những sự kiện này yêu cầu Việt Nam phải phát triển và mở cửa thị trường
KTĐL để đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ kiểm toán và dịch vụ tư vấn ngày càng
cao.
Thực tế, ngành KTĐL Việt Nam đang còn non trẻ, nhiều vấn đề còn tồn tại,
yếu kém và phát triển chưa ổn định và bền vững, do đó chưa đáp ứng được nhu cầu
của thị trường.
Vì tầm quan trọng của ngành KTĐL Việt Nam đối với sự phát triển của kinh tế
thị trường và thực trạng phát triển của nó, nên việc xây dựng chiến lược phát triển
cho ngành KTĐL cho những năm tới trở nên cần thiết và cấp bách nhằm định ra
một hướng đi thích hợp để phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường.
2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa lại những vấn đề cơ bản nhất của chiến lược phát triển và những
vấn đề cơ bản về hoạt động KTĐL để làm cơ sở lý luận cho việc định hướng chiến
lược phát triển ngành KTĐL Việt Nam.
Đánh giá thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược phát triển của ngành
KTĐL Việt Nam trong thời gian qua và hiện nay, đồng thời đánh giá những thành
9
tựu và những mặt còn tồn tại của ngành trong thời gian qua để có cái nhìn tổng quát
về ngành KTĐL.
Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài có tác động đến sự phát triển
của ngành KTĐL để thấy được những cơ hội và những mối đe dọa đến ngành. Đồng
thời phân tích các yếu tố nội bộ của ngành để nhận diện những điểm mạnh và điểm
yếu của nó. Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ của ngành KTĐL
Việt Nam, kết hợp với việc sử dụng các công cụ như ma trận EFE, IEF và SWOT
để xây dựng các chiến lược phát triển cho ngành đến năm 2015. Đồng thời trên cơ
sở đó, đưa ra các giải pháp định hướng để có thể thực hiện các chiến lược phát triển
đã lựa chọn.
3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này là phương pháp duy
vật biện chứng, phương pháp mô tả kết hợp với phương pháp phân tích, tổng hợp,
thống kê, so sánh và phương pháp chuyên gia.
4. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là ngành KTĐL Việt Nam trong đó bao gồm các công ty
kiểm toán đang hoạt động tại Việt Nam.
5. Phạm vi nghiên cứu
Tập trung phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của các công ty
kiểm toán Việt Nam chủ yếu từ giai đoạn 2002-2005, trong đó nhấn mạnh đến các
công ty kiểm toán trong nước. Phân tích các yếu tố của môi trường có tác động đến
tình hình kinh doanh của các công ty kiểm toán Việt Nam, nhằm mục đích xây dựng
chiến lược phát triển cho ngành KTĐL Việt Nam đến nay 2015.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Đề tài này đưa ra một cách nhìn tổng quát về sự phát triển của ngành kiểm
toán độc lập Việt Nam trong thời điểm hiện tại cũng như trong tương lai.
Các chiến lược phát triển và giải pháp của nó được đề cập trong đề tài này sẽ
có ý nghĩa hết sức quan trọng cho việc hoạch định các chính sách vĩ mô về ngành
KTĐL Việt Nam. Đồng thời nó cũng giúp cho các công ty kiểm toán có cơ sở và
10
thông tin trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho riêng công ty mình sao
cho phù hợp với chiến lược phát triển của ngành.
7. Bố cục của luận văn
Luận văn này gồm 87 trang, 20 bảng biểu, 02 hình, 02 đồ thị và 04 phụ lục.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm ba chương sau đây:
Chương 1
: Cơ sở lý luận về chiến lược;
Chương 2
: Phân tích thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược của ngành
kiểm toán độc lập Việt Nam;
Chương 3
: Định hướng chiến lược phát triển ngành kiểm toán độc lập Việt
Nam đến năm 2015.
11
Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.4 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
Trước những yêu cầu của thực tế, nhiều DN/ngành hiện nay ngày càng quan
tâm nhiều hơn đến việc xây dựng chiến lược. Trong thực tế có nhiều cách hiểu khác
nhau về chiến lược, do đó, việc xây dựng chiến lược cũng khác nhau. Vì vậy, việc
làm rõ khái niệm chiến lược là hết sức cần thiết.
1.4.1 Khái niệm chiến lược
Thực ra thuật ngữ “chiến lược” đã xuất hiện từ lâu trong lịch sử và nó bắt
nguồn từ trong lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “khoa học về hoạch định và điều khiển
các hoạt động quân sự” [14, trang 38]. Các nhà quân sự thường xây dựng chiến lược
để nghiên cứu và tấn công vào các điểm yếu của đối phương nhằm giành thế thắng
về mình.
Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về thuật ngữ này trong nghiên cứu.
Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard): “Chiến lược là tiến trình xác định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của DN, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [14, trang
38].
Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính,
các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính. (James B.
Quinn-Đại học Dartmouth). [14, trang 39].
Theo Fred R. David thì “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn”. [10, trang 20].
Trên đây chúng ta thấy các định nghĩa đều có điểm chung: Chiến lược là
phương thức phối hợp nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn. Do đó, theo chúng tôi,
chiến lược là quá trình đề ra các mục tiêu dài hạn, nghiên cứu sự ảnh hưởng của
môi trường bên ngoài và bên trong, trên cơ sở đó phối hợp các nguồn lực của tổ
chức nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra.
12
1.4.2 Phân loại chiến lược
Tùy theo cách tiếp cận mà chiến lược được phân chia thành nhiều loại khác
nhau. Dưới đây là hai cách tiếp cận cơ bản về phân loại chiến lược:
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: có hai nhóm:
Chiến lược chung: chiến lược này đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất,
liên quan đến sự sống còn của DN.
Chiến lược bộ phận: chiến lược này đề cập đến mỗi mục tiêu cụ thể như: chiến
lược sản phẩm; chiến lược giá; chiến lược phân phối, chiến lược hỗ trợ bán hàng…
Căn cứ vào quan hệ giữa sản phẩm-thị trường-ngành-trình độ sản xuất-công nghệ:
Chiến lược tăng trưởng tập trung
- Chiến lược xâm nhập thị trường: chiến lược này nhằm mục đích tăng thị
phần cho các sản phẩm hiện có trong thị trường hiện tại bằng cách nỗ lực tiếp
thị nhiều hơn.
- Chiến lược phát triển thị trường: chiến lược này nhằm mục đích gia nhập thị
trường mới với những sản phẩm hiện có.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: chiến lược này nhằm mục đích phát triển thị
trường hiện tại cho những sản phẩm mới.
Chiến lược phát triển hội nhập
- Chiến lược hội nhập về phía sau: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
quyền kiểm soát đối với những nguồn cung cấp cho DN.
- Chiến lược hội nhập về phía trước: nhằm mục đích tìm kiếm sự tăng trưởng
bằng cách tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối
hoặc các nhà bán lẻ.
Chiến lược tăng trưởng đa dạng
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm mục đích phát triển thêm sản phẩm
mới nhưng có liên hệ với nhau. Chiến lược này được thực hiện trên cơ sở
phát triển sản phẩm mới ở thị trường mới trong ngành sản xuất hiện tại hoặc
mới với trình độ sản xuất hiện tại và qui trình công nghệ hiện tại hoặc mới.
13
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: nhằm mục đích phát triển thêm sản
phẩm mới, không có liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.
Chiến lược này được thực hiện trên cơ sở phát triển sản phẩm mới ở thị
trường hiện tại trong ngành sản xuất hiện tại hoặc mới với trình độ sản xuất
hiện tại và qui trình công nghệ mới.
- Chiến lược đa dạng hóa kết hợp: nhằm tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi
cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì về qui trình công
nghệ với sản phẩm sẵn có.
Các chiến lược khác
Ngoài các chiến lược đã nêu trên, trong thực tế các chiến lược được sử dụng
như các chiến lược liên doanh; thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động; thanh
lý; chiến lược tổng hợp v.v.
Tóm lại, hình 1.1 dưới đây sẽ tóm lược nội dung của một số loại chiến lược
chính như sau:
Hình 1.1: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược.
Chiến lược Sản phẩm
Thị
trường
Ngành
sản xuất
Trình độ
sản xuất
Qui trình
công nghệ
Xâm nhập thị trường Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Phát triển thị trường Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Phát triển sản phẩm Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Phát triển hội nhập Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại
Đa dạng hóa đồng
tâm
Mới Mới
Hiện
tại/mới
Hiện tại Hiện tại/mới
Đa dạng hóa hàng
ngang
Mới Hiện tại
Hiện
tại/mới
Hiện tại Mới
Đa dạng hóa kết hợp Mới Mới Mới
Hiện
tại/mới
Mới
Ghi chú: Các ô bôi đen của từng chiến lược nói lên bản chất của chiến lược và để phân biệt
với các chiến lược khác.
14
1.4.3 Các yêu cầu cơ bản khi hoạch định chiến lược phát triển ngành
Chiến lược có vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của DN. Vì vậy, để hoạch định một chiến lược tốt phải đáp ứng những yêu cầu cơ
bản sau đây:
Một là, chiến lược phải đáp ứng yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh của các
DN trong ngành. Đây là yêu cầu đầu tiên của việc hoạch định chiến lược vì chiến
lược thực sự cần thiết khi có cạnh tranh. Yêu cầu này đòi hỏi việc hoạch định chiến
lược phải đưa ra các biện pháp nhằm khai thác tối đa những thế mạnh hơn là tập
trung vào khắc phục các điểm yếu.
Hai là, chiến lược phải xác định rõ ràng mục tiêu phát triển của ngành trong
tương lai. Mọi nỗ lực của ngành sẽ trở thành vô nghĩa nếu một chiến lược không chỉ
ra được mục tiêu phát triển. Việc xác định rõ mục tiêu phát triển sẽ giúp cho ngành
phân bổ nguồn lực tốt hơn nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Ba là, chiến lược phải dự đoán được những thay đổi của môi trường trong
tương lai. Việc hoạch định chiến lược đồng nghĩa với việc dự đoán những công việc
phải thực hiện trong tương lai, trong khi đó tương lai hàm chứa nhiều vấn đề không
chắc chắn vì có nhiều thay đổi có thể xảy ra. Do vậy, chiến lược càng dự đoán chính
xác những thay đổi của môi trường thì chiến lược càng tốt, càng khả thi.
Bốn là, chiến lược phải mang tính khả thi cao và phù hợp với năng lực hiện tại
cũng như tương lai của ngành. Rõ ràng, nếu chiến lược được xây dựng không dựa
trên cơ sở năng lực của ngành thì khó có thể khả thi và mục tiêu đề ra vì thế khó
thực hiện được.
Ngoài ra, chiến lược phải được xây dựng kịp thời. Việc xây dựng chiến lược
không ngoài mục đích tận dụng những cơ hội, hạn chế hoặc né tránh rủi ro. Do vậy,
tính kịp thời trong xây dựng chiến lược sẽ giúp cho ngành có khả năng thành công
nhiều hơn.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét