246020

Trang 5
Danh mục các bảng, biểu


TT Ký hiệu Nội dung Trang
01
Bảng 1.1 Bảng 1.1 - Phân biệt kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản
lý
4
02
Bảng 1.2 Bảng 1.2 - Phân tích chênh lệch theo dự toán tĩnh
5
03
Bảng 1.3 Bảng 1.3 - Phân tích chênh lệch dự toán linh hoạt
7
04
Bảng 1.4 Bảng 1.4 - Phân tích chêch lệch theo dự toán tĩnh và dự toán
linh hoạt
8
05
Bảng 1.5 Bảng 1.5 - Phân loại trung tâm trách nhiệm và các báo cáo
liên quan
14
06
Bảng 1.6 Bảng 1.6 – Báo cáo trách nhiệm tại trung tâm chi phí định
mức
15
07
Bảng 1.7 Bảng 1.7 – Báo cáo trách nhiệm tại trung tâm chi phí tự do
16
08
Bảng 1.8 Bảng 1.8 – Báo cáo trách nhiệm tại trung tâm Doanh thu
17
09
Bảng 1.9 Bảng 1.9 – Báo cáo trách nhiệm tại trung tâm lợi nhuận
17
10
Bảng 1.10 Bảng 1.10 – Tác dụng của BSC - theo tạp chí Management
Review, 1996
20
11
Bảng 1.11 Bảng 1.11 –Mẫu BSC thông thường
23
12
Bảng 1.12 Bảng 1.12 – Mô hình hệ thống kiểm soát
25
13
Bảng 1.13 Bảng 1.13 – Mối quan hệ giữa chu kỳ sống của sản phẩm và
mục tiêu kiểm soát
26
14
Bảng 3.1 Bảng 3.1 – Minh hoạ phân nhóm phí và phân loại chi phí
ngoài sản xuất
42
15
Bảng 3.2 Bảng 3.2 – Minh hoạ các khoản mục chi phí ngoài sản xuất-
nhóm phí cấp 2
44
16
Bảng 3.3 Bảng 3.3 – Minh hoạ các khoản mục chi phí trong sản xuất
45
17
Bảng 3.4 Bảng 3.4 - Hệ thống kiểm soát tại công ty Cổ phần Kỹ nghệ
lạnh
48
18
Bảng 3.5 Bảng 3.5 - Bảng lưu đồ quy trình lập và phê duyệt dự toán
hàng năm
56
Trang 6
19
Bảng 3.6 Bảng 3.6 - Báo cáo phân tích chênh lệch chi phí bán hàng
và quản lý theo dự toán
57
20
Bảng 3.7 Bảng 3.7- Phân tích chi tiết các khoản mục có chênh lệch
bất lợi
58
21
Bảng 3.8 Bảng 3.8- Báo cáo phân tích chênh lệch dự toán công
trình/dự án
59
22
Bảng 3.9 Bảng 3.9 - Báo cáo phân tích chênh lệch chi phí sản xuất
60
23
Bảng 3.10 Bảng 3.10 - Bảng phân tích giá thành định mức-Phần chi
phí trực tiếp sản xuất
61
24
Bảng 3.11 Bảng 3.11 - Phân tích chênh lệch giá thành định mức Phần
chi phí sản xuất chung
62
25
Bảng 3.12 Bảng 3.12 - Báo cáo thành quả chi phí - Trung tâm chi phí
định mức
64
26
Bảng 3.13 Bảng 3.13 - Báo cáo thành quả chi phí - Trung tâm chi phí
tự do
65
27
Bảng 3.14 Bảng 3.14 – Báo cáo thành quả trung tâm lợi nhuận – Khối
PANEL
65
28
Bảng 3.15 Bảng 3.15 – Báo cáo đánh giá thành quả trung tâm lợi
nhuận – Khối M&E
66
29
Bảng 3.16 Bảng 3.16 – Báo cáo đánh giá thành quả trung tâm đầu tư
dựa trên ROI
67
30
Bảng 3.17 Bảng 3.17 – Báo cáo đánh giá thành quả trung tâm đầu tư
dựa trên RI
67
31
Bảng 3.18 Bảng 3.18 - Bảng lưu đồ quy trình lập BSC hàng năm 69
32
Bảng 3.19 Bảng 3.19 -Tổng quan các bước đánh giá và kiểm soát theo
BSC
72
33
Bảng 3.20 Bảng 3.20 - Mẫu Bảng đánh giá thành quả quản lý theo BSC

75

Danh mục các hình vẽ

Trang 7
T
T

Ký hiệu

Nội dung

Trang
01
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ 1.1 - Phân vùng kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản
lý
4
02
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ 1.2 - Chu kỳ phân tích chênh lệch giá thành định mức

9
03
Sơ đồ 1.3 Sơ đồ 1.3 - Mô hình để phân tích định mức vật tư và nhân công
trực tiếp
10
04
Sơ đồ 1.4 Sơ đồ 1.4 - Mô hình để phân tích biến phí sản xuất chung
12
05
Sơ đồ 1.5 Sơ đồ 1.5 - Mô hình để phân tích dịnh phí sản xuất chung
13
06
Sơ đồ 1.6 Sơ đồ 1.6 - Mối quan hệ giữa bốn mục tiêu trong BSC
21
07
Sơ đồ 1.7 Sơ đồ 1.7 - Mối quan hệ NHÂN QUẢ giữa bốn mục tiêu trong
BSC
23
08
Sơ đồ 1.8 Sơ đồ 1.8- Mô hình tác nhân chủ yếu về kiểm soát và đánh giá
thành quả
25
09
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ 2.1 – Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh
trước tái cấu trúc
29
10
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ 2.2 - Cơ cấu tổ chức Công ty Kỹ Nghệ Lạnh sau khi tái
cấu trúc
30
11
Sơ đồ 2.3 Sơ đồ 2.3 - Cơ cấu tổ chức khối LCN
31
12
Sơ đồ 2.4 Sơ đồ 2.4 - Cơ cấu tổ chức khối M&E
32
13
Sơ đồ 2.5 Sơ đồ 2.5 - Cơ cấu tổ chức khối PANEL
33
14
Sơ đồ 2.6 Sơ đồ 2.6 - Cơ cấu tổ chức Phòng Kế toán
33
15
Sơ đồ 2.7 Sơ đồ 2.7 - Sơ đồ luân chuyển chứng từ
35
16
Sơ đồ 3.1 Sơ đồ 3.1 - Mối quan hệ giữa thực hiện và kiểm soát tại Cty
Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh
50
17
Sơ đồ 3.2 Sơ đồ 3.2 - Mối quan hệ giữa BSC và dự toán
52
18
Sơ đồ 3.3 Sơ đồ 3.3 - Quy trình xây dựng dự toán
53
19
Sơ đồ 3.4 Sơ đồ 3.4 - Tổng quan các bước lập BSC trong công ty
70
20
Sơ đồ 3.5
Sơ đồ 3.5 – Xác định trọng số mục tiêu BSC

72
21
Sơ đồ 3.6
Sơ đồ 3.6 – Xác định trọng số chỉ tiêu BSC

73












Trang 8

Lời mở đầu

Trong xu thế hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam có thể sẽ gặp nhiều những
khó khăn khi hội nhập với nền kinh tế thế giới do sự cạnh tranh tăng cao. Để phát
triển bền vững và nâng cao sức cạnh tranh là chiến lược quan trọng của mỗi quốc gia
cũng như của các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải đối mặt với việc kiểm
soát tốt hoạt độ
ng sản xuất kinh doanh cũng như kiểm soát tốt hệ thống quản lý của
doanh nghiệp mình. Các doanh nghiệp của chúng ta hôm nay có xu thế đi theo
hướng nâng cao giá trị cổ đông, thông qua tăng cường năng lực quản lý và kiểm soát
doanh nghiệp . Đây là vấn đề có tầm quan trọng sống còn trong chiến lược phát triển
của các công ty Cổ phần - loại hình doanh nghiệp phổ biến nhất trong các nền kinh tế
phát triển. Công ty Cổ Phầ
n Kỹ Nghệ Lạnh không thể nằm ngoài xu thế đó nên
nhiệm vụ cấp bách hàng đầu của Công ty là phải hoàn thiện hệ thống kiểm soát hoạt
động và kiểm soát quản lý tại công ty để chuẩn bị tốt cho công cuộc hội nhập một
cách vững chắc, tự tin.
Đã có rất nhiều tài liệu và nhiều nhà nghiên cứu bàn về kiểm soát nội bộ, nay
trong nội dung luận văn này tác giả đi sâu nghiên cứ
u một khía cạnh mới của kiểm
soát doanh nghiệp trong đó là Kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý với nhiệm
vụ chính của công cụ này là kiểm soát mục tiêu và hướng mọi hoạt động, hành vi của
tất cả CBCNV nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức và phát triển công ty một cách
toàn diện và bền vững. Với hệ thống lý luận đã nghiên cứu trong thời gian học cao
học ở trườ
ng và sách, tài liệu tham khảo, mạng Internet và ứng dụng thử nghiệm tại
công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh trong năm 2006, trước mắt đã có dấu hiệu khả quan.
Hy vọng nó sẽ trở thành công cụ hữu ích cho các doanh nghiệp Việt nam.
Cơ sở khoa học của đề tài : Kết hợp giữa lý luận đã nghiên cứu và thực
trạng hệ thống kiểm soát tại công ty Cổ phần Kỹ Nghệ
Lạnh, trên cơ sở nghiên cứu
đặc điểm hoạt động và yêu cầu quản lý của công ty để hoàn thiện Hệ thống Kiểm
soát hoạt động và kiểm soát quản lý tại công ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Lạnh.
Với mục đích nghiên cứu của đề tài là hoàn thiện hệ thống kiểm soát hoạt
động và kiểm soát quản lý tại công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh nhằm nâng cao tính
Trang 9
cạnh tranh cho Công ty chuẩn bị hành trang cho tiến trình hội nhập kinh tế khi Việt
nam gia nhập WTO.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát hoạt động
và hệ thống kiểm soát Quản lý Tại Công ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Lạnh.
Nội dung của đề tài gồm 3 chương không kể phần mở đầu và kết luận
Chương 1: Tổng quan về kiểm soát hoạ
t động và kiểm soát quản lý
Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý tại Công
ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát hoạt động và kiểm soát
quản lý tại Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh






















Trang 10


Chương 1:
TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG VÀ KIỂM SOÁT QUẢN LÝ

Trong chương này, tác giả nêu tổng quan một số vấn đề về kiểm soát họat
động và kiểm soát quản lý, trong đó làm rõ một số đặc điểm khác nhau giữa kiểm
soát hoạt động và kiểm soát quản lý, nhấn mạnh một số công cụ kiểm soát làm nền
tảng cho đề tài nghiên cứu trong luận văn này. Bên cạnh đó tác giả đề cập đến những
nguyên tắc cơ bản để xây dự
ng một hệ thống kiểm soát tốt, với các nội dung chủ yếu
như sau :
• Phân biệt kiểm soát họat động và kiểm soát quản lý
• Các công cụ kiểm soát hoạt động
• Các công cụ kiểm soát quản lý
• Nguyên tắc xây dựng một hệ thống kiểm soát
1.1 Phân biệt kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý
Bản chất của kiểm soát là tập hợp các công cụ
và phương pháp được sử dụng
để nhằm hướng đến đạt mục tiêu đề ra, quá trình kiểm soát thường liên quan đến
việc đặt ra thành quả mong muốn (mục tiêu), đo lường thành quả, so sánh thành quả
với mong muốn, tính toán những chênh lệch giữa thành quả đạt được và mong muốn,
từ đó có những hành động ứng xử thích hợp. Thông thường mỗi một tổ chức (doanh
nghiệp) sẽ có hai loại hình kiểm soát doanh nghi
ệp chủ yếu đó là kiểm soát hoạt
động và kiểm soát quản lý.
1.1.1. Kiểm soát hoạt động
Việc đánh giá thành quả là quá trình nhà quản trị của tất cả các cấp nhận được
thông tin về thành quả công việc trong doanh nghiệp và đánh giá thành quả dựa vào
các tiêu chí đã được xây dựng trước như dự toán, kế hoạch, mục tiêu
Thành quả được đánh giá và kiểm soát ở nhiều góc
độ khác nhau trong doanh
nghiệp: nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung và cấp hoạt động của từng nhà
máy sản xuất, nhân viên bán hàng Trong mỗi cấp hoạt động thì thành quả của
người quản đốc phân xưởng ở cấp hoạt động thì được đánh giá và kiểm soát bởi
giám đốc nhà máy, giám đốc nhà máy sẽ được đánh giá và kiểm soát bởi nhà quản trị
Trang 11
cấp cao hơn. Thông thường nhân viên kinh doanh được đánh giá và kiểm soát bởi
giám đốc kinh doanh, và giám đốc kinh doanh sẽ được đánh giá và kiểm soát bởi cấp
cao hơn. Vì vậy, người ta định nghĩa kiểm soát hoạt động như sau:
Kiểm soát hoạt động là sự đánh giá của nhà quản trị cấp trung đối với những
thành quả hoạt động của nhân viên/người lao động
1
.
Như vậy, kiểm soát hoạt động thực chất là việc đánh giá, kiểm soát những
thành quả hoạt động của các nhân viên dưới quyền về việc đáp ứng yêu cầu đã đặt ra
của nhà quản trị cấp trung gian.
1.1.2. Kiểm soát quản lý
Trong các đơn vị có phân quyền, phương pháp tiếp cận quản trị bằng mục
tiêu, nhà quản trị cấp cao xác định trách nhiệm cho mỗi cán b
ộ quản lý cấp trung.
Thông thường những trách nhiệm này rất rõ ràng và phụ thuộc vào mục tiêu chiến
lược của nhà quản trị cấp trung trong phạm vi thẩm quyền mà nhà quản trị cấp cao
quản lý điều hành. Và vùng tránh nhiệm của các nhà quản trị cấp trung này được gọi
là đơn vị kinh doanh chiến lược SBU (Strategic business units) hay còn gọi là trung
tâm trách nhiệm. Việc đánh giá và kiểm soát thành quả của trung tâm trách nhiệm là
cơ sở để đ
ánh giá và kiểm soát quản lý, như vậy:
Kiểm soát quản lý là sự đánh giá của nhà quản trị cấp cao đối với thành quả
của nhà quản trị cấp trung .
2

Một hệ thống kiểm soát quản lý cần đạt được các mục tiêu sau:
• Thúc đẩy các nhà quản trị cấp trung nỗ lực cao nhất để đạt được mục
tiêu của nhà quản trị cấp cao nhất.
• Cung cấp động cơ cho nhà quản trị cấp trung đưa ra các quyết định
nhất quán với nhà quản trị cấp cao.
• Xác định các khoản tiền thưởng rõ ràng cho nhà quản tr
ị do những nỗ
lực và kỹ năng của họ và do tính hiệu quả của những quyết định mà họ
đưa ra.
1.1.3. Phân biệt kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý


1
Edward Blocher, Kung Chen, Gary Cokins, Thomas Lin; Cost Management:A Strategic Emphasis, 3
rd

Edition; McGraw-Hill, 2005, Trang 723,724
2
Edward Blocher, Kung Chen, Gary Cokins, Thomas Lin; Cost Management:A Strategic Emphasis, 3
rd

Edition; McGraw-Hill,2005,Trang 723,724
Trang 12
Trong sự tương phản với kiểm soát hoạt động, nhắm vào các thước đo thành quả
trong ngắn hạn, trong khi kiểm soát quản lý nhằm hướng đến mục tiêu chiến lược dài
hạn của nhà quản trị cấp cao. Kiểm soát hoạt động có sự quản lý bằng phương pháp
loại trừ, trong khi kiểm soát quản lý có nhiều sự kiên định với phương pháp hướng
đến mục tiêu, trong các mục tiêu dài hạn như tă
ng trưởng, khả năng sinh lợi đã được
xác định, và thực hiện việc đo lường định kỳ để đạt được mục tiêu.
3

Kiểm soát quản lý rộng hơn và nhiều mục tiêu chiến lược hơn: đánh giá một
cách toàn diện hơn thành quả của nhà quản lý, và quyết định bộ phận nào nên giữ lại,
bộ phận nào nên đóng cửa và là động cơ cho nhà quản lý đạt được mục tiêu của nhà
quản trị cấp cao. Trọng tâm của nhà lãnh đạo cấp cao về các mục tiêu chiến lược
trong kiểm soát quản lý khác nhau nên cần có nhiề
u chỉ số và phương pháp đo khác
nhau để đánh giá thành quả chứ không chỉ đơn thuần là chỉ tiêu tài chính hay là
những phương pháp hoạt động chỉ thích hợp trong kiểm soát hoạt động, nên vai trò
của kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý là khác nhau.(Xem sơ đồ 1.1 bên
dưới).
Sơ đồ 1.1 - Phân vùng kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý
4



3
Edward Blocher, Kung Chen, Gary Cokins, Thomas Lin; Cost Management:A Strategic Emphasis, 2
rd

Edition; McGraw-Hill,2002,Trang 723,724
4
Edward Blocher, Kung Chen, Gary Cokins, Thomas Lin; Cost Management:A Strategic Emphasis, 3
rd

Edition; McGraw-Hill,2005,Trang 724
Kiểm
soát
quản
lý
Kiểm
soát
Hoạt
động
GĐ Tài chính
GĐ Sản xuất
GĐ Kinh doanh
Nhà máy
A
Nhà máy
B
Khu vực
B
Khu Vực
A
Tổng Giám
Đốc
Người lao
động
1
Người lao
động
2
Người lao
động
3
Người lao
động
4
Trang 13
Với mục đích kiểm soát, đối tượng kiểm soát khác nhau nên các công cụ và
phương pháp cũng như những tiêu chuẩn, tần suất đánh giá và kiểm soát của hai hệ
thống này là khác nhau, nên kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý có những
đặc điểm khác nhau chủ yếu được tóm lược như bảng 1.1 dưới đây:
Bảng 1.1 - Phân biệt kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý

Các đặc điểm phân biệt Kiểm soát hoạt động Kiểm soát quản lý
1. Mục tiêu kiểm
soát(Goals)
Kiểm soát quá trình hoạt
động của tổ chức
Kiểm soát quá trình quản lý
của nhà quản trị cấp trung
trong tổ chức
2. Người kiểm
soát(Who)
Nhà Quản trị cấp trung Nhà Quản trị cấp cao
3. Đối tượng kiểm
soát (Whom)
Các nhân viên, công nhân
tham gia trực tiếp hoạt
động hàng ngày của tổ
chức
Nhà Quản trị cấp trung
4. Công cụ kiểm
soát(Tools)
Kiểm soát hoạt động thông
qua phân tích chênh lệch,
hệ thống định mức, Dự
toán linh hoạt
Bảng cân đối thành quả-
Balanced scorecard-BSC,
Báo cáo bộ phận, ROI, RI,
…
5. Tần suất kiểm
soát(When)
Định kỳ ngắn hạn, thường
xuyên, liên tục …
1năm,3 năm, các mục tiêu
dài hạn khác
1.2 Các công cụ kiểm soát hoạt động
Có rất nhiều công cụ để kiểm soát trong đó kiểm soát tổng thể, thường được sử
dụng các công cụ tài chính, trong khi kiểm soát ở phạm vi nhỏ người ta thường dùng
những chỉ tiêu phi tài chính, dùng công cụ tài chính để kiểm soát và đánh giá thành
quả giúp cho nhà quản trị hướng đến mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời
cung cấp cho nhà quản trị cấp cao có cái nhìn toàn diện hơn về
thành quả đạt được
của doanh nghiệp. Sau đây là một trong những công cụ tài chính chủ yếu được sử
dụng rộng rãi để kiểm soát họat động hiện nay chủ yếu dựa trên phương pháp phân
tích chênh lệch .

Phân tích chênh lệch
5
: là công cụ tài chính được sử dụng rộng rãi trong
kiểm soát hoạt động đặc biệt là kiểm soát tài chính. Phân tích chênh lệch là quá trình
so sánh doanh thu và chi phí mong muốn với mức thực hiện để tính toán chênh lệch.
Các nhà phân tích nghiên cứu những chênh lệch đặc biệt là những chênh lệch bất lợi

5
Edward Blocher, Kung Chen, Gary Cokins, Thomas Lin; Cost Management:A Strategic Emphasis, 3
rd

Edition; McGraw-Hill, 2005, Chương 13 – Phần IV- Operational Control , trang 511-517
Trang 14
để tìm hiểu nguyên nhân tại sao những mong đợi không được đáp ứng, và có những
hành động ứng xử kịp thời với những chênh lệch mà nguyên nhân đã được nhận
diện.
1.2.1. Phân tích chênh lệch so với dự toán tổng thể
 Đánh giá kết quả hoạt động: Chúng ta có thể so sánh kết quả hoạt động
bằng cách so sánh thực tế đạt được với dự toán. Dự toán tĩnh đượ
c lập cho
một mức hoạt động duy nhất, việc so sánh kết quả thực tế với dự toán tổng thể
chỉ ra chênh lệch về lợi nhuận hoạt động, việc so sánh này chỉ cho ta biết kết
quả, chúng ta có đạt yêu cầu mong muốn hay không.
 Phân tích chênh lệch để đánh giá kết quả hoạt động : Ở góc độ kiểm soát
kết quả hoạt động thì việc phân tích chênh l
ệch trên cơ sở dự toán tĩnh là
phương pháp phổ biến nhất. Để hiểu rõ hơn, chúng ta xem xét ví dụ sau đây:
Ví dụ 1 : Kết quả phân tích chênh lệch số liệu công ty HP- năm 2005, như mô
tả ở bảng 2.

Bảng 1.2 - Phân tích chênh lệch theo dự toán tĩnh
Chỉ tiêu ĐVT
Kết quả
thực tế
Dự toán
tổng thể
Chênh lệch Đánh giá
Số lượng Sản phẩm tiêu thụ SP 8,000.00 10,000.00 (2,000.00) Bất lợi
Doanh thu Trđ 80,000.00 100,000.00 (20,000.00) Bất lợi
Trừ biến phí Trđ
Biến phí sản xuất Trđ 25,500.00 30,000.00 (4,500.00) Thuận lợi
Biến phí bán hàng Trđ 17,100.00 20,000.00 (2,900.00) Thuận lợi
Số dư đảm phí Trđ 37,400.00 50,000.00 (12,600.00) Bất lợi
Trừ định phí Trđ
Định phí sản xuất Trđ 12,000.00 12,000.00 -
Định phí bán hàng Trđ 13,000.00 13,000.00 -
Lợi nhuận hoạt động Trđ 12,400.00 25,000.00 (12,600.00) Bất lợi


Ta thấy Doanh thu giảm - 20,000.00 trđ là một yếu tố bất lợi, lợi nhuận
hoạt động giảm so với dự toán tổng thể - 12,600.00 trđ là điều bất lợi , biến phí sản
xuất giảm - 4,500.00 trđso với dự toán là điều thuận lợi, tương tự biến phí bán
hàng giảm - 2,900.00 trđ so với dự toán tổng thể cũng là đi
ều thuận lợi, tuy nhiên

Xem chi tiết: 246020