5
Gồm những nội dung : một số lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên, các
thành phần liên quan đến sự trung thành của nhân viên như : thu nhập cao, điều
kiện làm việc thuận lợi, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ từ cấp trên, đồng nghiệp ủng
hộ, khen thưởng công bằng, trao quyền. Mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Gồm những nội dung : trình bày phương pháp nghiên cứu chi tiết, kết quả
nghiên cứu
định tính, hiệu chỉnh thang đo, thông tin mẫu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Gồm những nội dung : phân tích dữ liệu và trình bày kết quả phân tích dữ liệu.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Gồm những nội dung : tóm tắt và thảo luận kết quả nghiên cứu, đóng góp của
đề tài, ý nghĩa thực tiễn của đề tài và đề xuất một số giải pháp áp dụng kết quả
nghiên c
ứu vào thực tiễn, hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp
theo.
6
Tóm tắt chương 1
Để giữ chân được nhân viên các doanh nghiệp cần phải nhận dạng, xem xét,
đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên, dựa trên
cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị
nguồn nhân lực. Từ lý do này nên đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung
thành của nhân viên trong tổ chức” được hình thành.
Mục tiêu của đề
tài này là : xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành
của nhân viên trong các doanh nghiệp, đo lường mức độ ảnh hưởng của một số
yếu tố đến sự trung thành của nhân viên.
Đối tượng nghiên cứu là những người hiện nay đang làm việc trong các tổ chức
kinh tế như: Công ty trách nhiệm hữu hạn, Công ty cổ phần, Doanh nghiệp tư
nhân, Công ty nhà nước, Công ty liên doanh, và Doanh nghiệp 100% vốn nước
ngoài ở Thành phố
Hồ Chí Minh.
Nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn : nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng.
Kết cấu luận văn gồm 5 chương : Tổng quan, Cơ sở lý thuyết và mô hình
nghiên cứu, Phương pháp nghiên cứu, Kết quả nghiên cứu, Kết luận và kiến nghị.
7
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý thuyết
2.1.1 Một số vấn đề về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
2.1.1.1 Khái niệm
Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân
viên. Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có
thể là một khái niệm độc lập. Allen &Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý
của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành v
ới tổ chức
xuất phát từ tình cảm thật sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả
lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì
họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ
chức vì những chuẩn mự
c đạo đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan
tâm đến các khía cạnh hành vi của nhân viên. Theo Mowday, Steers và Poter
(1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”.
Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm
“Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của viện
Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp: sẽ ở
lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lờ
i đề nghị lương bổng tương đối
hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001). Gần đây xuất hiện về lòng trung thành. Theo
Johnson (2005) ngày nay, nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn
trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà
tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung
thành” (Reevaluating Loyalty). Trong thị trường lao động nóng bỏng hiện nay,
nhiều nhà tuyển dụng c
ảm thấy rất khó giử chân nhân viên của mình bởi sự hấp
dẫn và tiềm năng làm giàu từ thị trường chứng khóan (Cheryl Breetwor 2007). Ở
8
Việt Nam sự xuất hiện của hàng lọat các nhà đầu tư nước ngoài và các ngân hàng
đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO
càng làm cho thị trường lao động càng nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để
họ có thể trung thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan
trọng hàng đầu trong việc làm. Nhiều nhân viên muốn làm việc ở những nơi có
cùng giá trị cốt lõi. Nhiều người khác mong muốn có cơ h
ội học hỏi, phát triển
bản thân. Ví dụ theo Jaerid Rossi (trích lại từ Penelope Trunk (2007) “ Giống như
chức năng của thời gian, lòng trung thành là ý tưởng hẹn ước, công việc chỉ thực
sự hấp dẫn khi thường xuyên được học hỏi”. Ngược lại, “Các công ty không muốn
sự trung thành mù quáng, hình thức trung thành tốt nhất là khi cả công ty và nhân
viên cùng có lợi”. Còn theo The Loyalty Research Center, 2004 “Lòng trung thành
của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và
tin rằng làm việ
c cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Theo mô
hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu
chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm : “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình
như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty;
Có ý định gắn bó lâu dài với công ty”.
Một số tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao
trong ba năm còn hơn có m
ột nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng lực kém
cỏi. Tuy nhiên, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các
doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, nghiên
cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday và các cộng sự
(1979), cùng với thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002).
2.1.1.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên
Giá trị của lòng trung thành củ
a nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí
thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những
nhân viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Cũng cần phải lưu ý những nhà
quản trị ở ngoài 40 tuổi rằng những điều làm cho nhân viên trung thành ngày nay
9
rất khác với những gì khiến cho chúng ta trung thành với tổ chức ngày hôm qua.
Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những
điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho
chúng ta cái nhìn tòan cảnh về lợi ích đối với tổ chức của việc xây dựng và duy trì
lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày nay :
- Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt
hơn cả
những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở
khả năng tốt nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc
giữ lại cho công ty những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao.
- Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty
lâu dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công
việc mới và luôn giới thiệu công ty củ
a mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn
thái độ này đều có ảnh hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân
đối kế tóan của công ty, vì công ty sẽ tránh được những khỏan chi phí đáng
kể cho việc thay thế nhân viên.
Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ lại
những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ
động hơn nữa trong việc thừ
a nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và
tăng cường lòng trung thành của nhân viên.
Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai trong
số những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh
nghiệp, vẫn không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty và tổ chức
đang phải đối mặt với những thách thức gay gắt về việc phát triển một đội ng
ũ
nhiệt huyết và tận tụy.
2.1.2 Tổng kết một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân
viên
10
Có nhiều nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, nhưng
phần lớn các nghiên cứu trước đây chỉ tập trung nghiên cứu một cách tổng quát
một mặt nào đó chẳn hạn như văn hóa tổ chức hay phong cách lãnh đạo, … có ảnh
hưởng đến sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức như thế nào. Cho nên hiện
nay chưa có một nghiên cứu nào đề cập đến từng y
ếu tố cụ thể ảnh hưởng sự trung
thành của nhân viên. Vì vậy trong nghiên cứu này sẽ nghiên cứu từng yếu tố cụ thể
chẳn hạn như : thu nhập cao, đều kiện làm việc thuận lợi, sự phù hợp mục tiêu, …
sẽ ảnh hưởng như thế nào đối với lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức.
2.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên
2.1.3.1 Thu nh
ập/lương cao
Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập
lao động, … ở Pháp, “sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ
bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khỏan khác, được trả trực
tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người
lao động”. Ở
Đài Loan, “tiền lương chỉ mọi khỏan thù lao mà người công nhân
nhận được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính
chất lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ,
ngày, tháng, theo sản phẩm”. Ở Nhật Bản, “tiền lương, bất luận được gọi là tiền
lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng nhữ
ng tên gọi khác, là chỉ thù lao
cho lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân”.
Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho
các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan
điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các
doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản : thu hút nhân viên, duy trì
những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu c
ủa pháp
luật.
11
- Thu hút nhân viên : Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu
hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương
- Duy trì những nhân viên giỏi : để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội
bộ doanh nghiệp.
- Kích thích, động viên nhân viên : tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của
người lao động : lương cơ b
ản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có
hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên.
- Đáp ứng yêu cầu của pháp luật : những vấn đề cơ bản của pháp luật liên quan
đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề
sau đây : quy định về lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm
việc, quy định về lao động trẻ em, các khỏan phụ cấp trong lương, các quy
định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao
động, … (Dung, 2000).
Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánh
giá, đo lường bằng thu nhập của công việc đó mang lại. Do đó, thu nhập được xem
như thướ
c đo cho công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong công
việc.
Thu nhập cao làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó
an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá
trị của mình nhiều hơn. Do đó, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân
viên, tác động này thể hiện ở nhữ
ng khía cạnh sau :
9 Khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống
hiến của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong công việc.
9 Họ ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác trong khi đang làm và tạm hài lòng
với thu nhập của mình.
9 Họ có tinh thần và trách nhiệm cao hơn với công việc mà họ phụ trách.
12
9 Họ có tính kỷ luật cao hơn trong việc chấp hành nội quy và tự chủ trong
công việc hơn.
Như vậy giả thuyết được đặt ra :
H 1: Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.
2.1.3.2 Điều kiện làm việc thuận lợi
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường
làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố
giúp họ hòan thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường
làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và
các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích
làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và các trang thiết
bị phù hợp (Lam, 1998).
Như vậy giả thuyết được đặt ra :
H 2 :
Điều kiện làm việc thuận lợi làm cho nhân viên trung thành với tổ
chức hơn.
2.1.3.3 Sự phù hợp mục tiêu
Sự phù hợp mục tiêu khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ
phù hợp và họ cam kết với các mục tiêu và giá trị của công ty (Hart, 1994;
Vancouver & Schmitt, 1991). Sự phù hợp mục tiêu cũng tương đương với khái
niệm về sự phù hợp cá nhân-tổ chức, được định nghĩa là sự phù hợ
p của những giá
trị và niềm tin cá nhân với các quy tắc và giá trị của tổ chức (Netemeyer & ctg,
1997; O’Reilly & ctg, 1991). Định nghĩa khác về sự phù hợp cá nhân-môi trường
bao gồm sự phù hợp cá nhân-nhóm và cá nhân-công việc. Dù sao đi nữa, sự phù
hợp cá nhân-tổ chức (sự phù hợp mục tiêu) là cơ sở dự đóan quan trọng nhất trong
nhiều yếu tố được nghiên cứu (Chatman, 1991; Kristof, 1996; Van Vianen, 2000).
Sự phù hợp mục tiêu được kết hợp với nh
ững kết quả hành vi và ảnh hưởng, ví dụ
như tại chức lâu hơn, tận tâm với tổ chức hơn và thực hiện công việc tốt hơn
13
(O’Reilly & ctg, 1991; Vancouver & Schmitt, 1991). Nghiên cứu trong hoạch định
bán hàng chỉ ra rằng sự phù hợp mục tiêu là điều kiện tiên quyết cho thái độ làm
việc tích cực và các hành vi nhân viên (Netemeyer & ctg, 1997). Cam kết đối với
mục tiêu và giá trị của tổ chức có vai trò quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ và bán
lẻ. Việc thực hiện các chính sách và hoạt động của một tổ chức có liên quan đến
dịch vụ đòi hỏi sự cam kết của nhân viên đố
i với các mục tiêu và giá trị của nó
(Hartline & ctg, 2000).
Như vậy giả thuyết được đặt ra :
H 3 : Sự phù hợp mục tiêu
làm cho nhân viên trung thành với tổ chức
hơn.
2.1.3.4 Hỗ trợ từ cấp trên
Hành vi hỗ trợ từ cấp trên là trọng tâm chú ý của nhiều cuộc nghiên cứu
(Podsakoff & ctg,1996). Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là mức độ của việc
cân nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám sát (Netemeyer
& ctg, 1997). Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử v
ới nhân
viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều, và nhận ra sự đóng góp của các
nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002; Singh,
2000).
Như vậy giả thuyết được đặt ra :
H 4 : Có sự hỗ trợ từ cấp trên làm cho nhân viên trung thành với tổ chức
hơn.
2.1.3.5 Đồng nghiệp ủng hộ
Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự
thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu
biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt
công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích
của người lao động (Lam, 1998).
14
Như vậy giả thuyết được đặt ra :
H5 : Được đồng nghiệp ủng hộ thì nhân viên trung thành với tổ chức
hơn.
2.1.3.6 Khen thưởng công bằng
Khen thưởng công bằng tồn tại khi các nhân viên nhận thấy họ đã được khen
thưởng xứng đáng với áp lực công việc và vai trò họ hòan thành (Netemeyer &
ctg, 1997). Khen thưởng công bằng được xây dựng dựa trên khái niệm về công
bằng phân phối (Lane & Messe, 1971). Khái niệm công bằng chứa
đựng cả sự
công bằng phân phát và thủ tục. Dù sao đi nữa, nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng
sự công bằng phân phối quan trọng trong mối quan hệ việc làm hơn là công bằng
thủ tục (Netemeyer & ctg, 1997; Organ, 1998).
Lý thuyết công bằng chỉ ra mỗi cá nhân tuân theo một quy tắc công bằng riêng
chi phối thái độ và hành vi của họ (Lane & Messe, 1971). Điều này cho thấy nhân
viên được khen thưởng công bằng sẽ có quan điểm tích cực hơn và sẵn sàng hành
động theo chiều hướng hỗ trợ tổ chức.
Như vậy giả thuyết được đặt ra :
H 6 : Khen thưởng công bằng làm cho nhân viên trung thành với tổ chức
hơn.
2.1.3.7 Trao quyền
Sự trao quyền tồn tại khi những người giám sát tin vào khả năng ra quyết định
của những người hỗ trợ và khuyến khích họ sử dụng sáng kiến (Conger &
Kanungo, 1998; Hartline & ctg, 2000). Sự trao quyền gần nghĩa với tự
quản nhiệm
vụ (Singh, 2000, Varca, 2001). Trung tâm của cả hai khái niệm này là sự sẵn sàng
của người giám sát cho cấp dưới quyền để ra quyết định trong phạm vi quy định
và sử dụng sáng kiến. Sự trao quyền có thể là một công cụ để tăng hiệu quả tổ
chức. Bởi vì, nó có thể nâng cao niềm tin vào khả năng thực hiện công việc của
nhân viên (Conger & Kanungo, 1988). Sự trao quyền đặc biệt quan trọng đố
i với
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét